你好，这里是工行架构，我是任长清。

从今天起，我将正式带你揭开商业银行顶层设计的面纱，从高阶视角切入，与你一同了解与分析商业银行在读懂企业转型蓝图方面的具体做法。

首先我们要从“战略”谈起。说起战略，你是不是也一样，虽然知道它是推动企业持续发展的核心要素，但仍然会有“看不清、摸不透”的感觉？正因为战略如此高阶，在传导和实施的过程中，企业可能会陷入如下两种局面：一是受限于人员的能力和视野，战略往往很难识别准确和传达到位；二是即使识别准确了，在从业务到开发再到落地的多重流转中，也有可能衰减或变形。

所以，为了解决这些问题，你需要一套有效的方法把战略规划变成可执行的能力，并且满足逻辑性、操作性与落地性，这个方法就是战略能力解析。

下面我将从战略能力解析方法的本质入手，带你学习如何将战略变成可以操作的能力需求，并且通过实际案例，帮助你更好地理解方法的实践过程。

战略能力解析的本质

简单来说，战略能力解析方法就是以企业级业务架构资产为基础，把企业战略拆解为标准化的企业级战略能力地图的过程。

应用这个方法，可以避免业务创新实施与战略规划方向出现错位与偏离，也能够让你及时发现业务规划的差距，并且给你指明业务创新实施路径。形象一点来说，这个方法就是把战略从“天上的云”转化为可操作的“雨”的过程。

从“战略云”到“操作雨”

我们都知道，每个方法在推进的过程中都需要遵循一些原则，而战略能力解析方法主要遵循的就是“SMART”原则与“MECE”原则。所谓“SMART”原则，指的就是内容具体（Specific）、可衡量（Measurable）、能实现（Attainable）、价值匹配（Relevant）、有时限（Time-bound），而MECE原则说的就是相互独立，完全穷举。

以这两个大原则作为前提，你需要了解战略能力解析方法的核心四个步骤：开展战略目标解读、战略信息结构化分析、绘制企业级战略能力地图，以及编写业务创新方案。

我们首先来看第一步，开展战略目标解读。在这个环节，我们要做的是深入解读战略文件，充分地理解战略的核心价值。在读懂、读透之后，你需要输出两类信息，一是相对完整的目标任务，二是达成该目标任务的必备的实施步骤。

举个例子，假设战略文件中提到全力推进私人银行客户发展，那么针对这一点的目标任务是什么呢？

应该有两点。第一是私人银行客户数的提升，第二是客户持有产品规模的拓展。有了这两个目标后，请你再来思考，我们具体要做些什么才能够达成？你可能会想到，我们需要针对私人银行客户制定拓户方案，同时匹配完善一些专属的私银产品，并需要根据不同层级的私银客户实施精准的营销等，这些就是一些具体的实施步骤。到这儿，我们就完成第一步了。

那么我们现在进入第二步，战略信息结构化分析。

这一步实际上是将隐性化的战略信息结构化的过程。当然你一定不能单凭个人经验进行结构化分析和聚类，而是要以企业级业务架构资产为基础，把第一步识别出的信息按照“作用主体+细化方向+业务举措”的结构拆分展现出来。这个结构可以翻译成一句话，就是“要针对什么，在具体哪个方向上，去做什么事”。

其中，“作用主体”是你要直接作用的资源类型，对应架构资产中的“业务对象”，比如客户标签、渠道、介质等。“细化方向”是对“作用主体”的进一步细分，比如把“客户标签”作用主体进一步细化成“高代发低留存”客户标签。而“业务举措”是业务的提升解决方案，就是一种业务上的描述，比如在线上客户识别流程中引入虹膜识别等相关技术。

在识别上面这些信息时，有两个关键点需要你特别关注。首先你需要注意思考的完整性，横向应该覆盖事前、事中、事后的流程全生命周期，纵向应该覆盖流程、产品、实体三个维度，尽可能保证内容无遗漏；其次要注意统一性，对于语言和语义应该统筹进行整合提炼，避免出现同义多词。

这一步的操作听上去可能有些抽象，我通过一个例子来描述。假设第一步识别出的一条内容是要“开展数据资产盘点，实现数据资产统一注册”，那么我们首先可以明确有一个数据资产盘点的流程，这时候可以通过对标业务对象定位到“流程方案”这个作用主体。然后再进一步识别具体是什么样的流程呢？我们发现是“数据盘点”流程，这就是细化方向的内容，而具体的业务举措，就是“数据资产统一注册”。

这是直接识别的例子，但上面我有提到过要注意完整性。所以，我们横向来看，现在只考虑了“开展”盘点这件事，并没有考虑对它先后的动作；纵向来看，只考虑了流程维度，还需要从实体维度进行思考。

所以此时我们就要补充一些信息，比如，流程方面需要补充“数据盘点管控”或“评估”流程，实体方面需要补充数据盘点本身涉及的资产目录标准，工作开展过程中需要遵循的数据盘点相关制度规范等。当然，补充了这些视角的内容后，我们也要相应地对其进行结构化的信息拆分。

接着第三步，我们就是要绘制企业级战略能力地图。

这一步是将结构化的信息形象化的过程，目标是形成相应的能力框架。你可以先看一下我们工行所定义的企业级战略能力框架，包括目标能力、战略能力、高阶能力需求和细化能力需求四层，具体如下图：

在这个结构下，能力地图每一层级的含义和颗粒度大小，都可以与当前业务架构资产存在映射关系。

其中，目标能力是战略能力按价值聚类提炼的结果，映射价值链；战略能力是战略需求按核心业务价值聚类提炼的结果，映射业务领域；高阶能力需求是为推动战略能力实施而确定的一个具体的业务提升方向，映射活动、任务、基础产品、产品组件、业务对象等；细化能力需求指为战略能力落地的具体业务规则，即一个具体的业务需求，映射步骤、规则、产品条件、实体属性等。

那么，如何将上一步结构化的要素信息聚类成这四层框架呢？

首先，整理高阶与细化能力需求。通过上一步的结构化信息，你会发现，每个“作用主体”都会存在一或多个“细化方向”，每个“细化方向”也有一或多个业务举措，整体信息呈树状结构展现。我们可定义颗粒度对应活动、基础产品、业务对象等信息的“作用主体”作为高阶能力需求，颗粒度对应具体步骤规则的“细化方向”+“业务举措”为细化能力需求。

接下来要聚合形成战略能力。由于战略能力映射的是业务架构中的业务领域，根据能力需求展现的业务本质识别它的业务价值并进行聚类。比如，“客户标签”-“高代发低留存标签”，应该还原到“客户管理”领域下；“渠道”-“手机银行渠道”应该还原到“渠道管理”领域下，以此类推，我们把所有结构化的信息都分别归属在不同的领域之下，那么就确定了以价值视角聚类的战略能力层。

最后，为了展现更高阶的目标，你要对所有的战略能力按价值进行归类，形成目标能力，这也是参考了目前我们银行的“价值链”而来的。比如，将“客户管理”、“渠道管理”、“营销管理”、“产品管理”、“合作方管理”几类战略能力聚类形成“客户及市场营销管理”目标能力。

通过前边的描述，你应该已经了解了怎样把战略变成结构化信息，再将这些信息聚类成能力框架。在这个阶段，你还可以引入一些其他信息的输入，比如自上而下的用户痛点问题、最新监管政策、新技术应用、同业竞品等等，检查现在规划出的能力是否能完整覆盖这些内容。如果不完整，你就需要对能力地图相应层级内容进行补充完善，最终形成完整的企业级战略能力地图。

在完成这一步后，企业应该就知道了“需要做到什么”（TO BE），接下来要做的，是识别企业“当前是什么样以及应该做什么”（AS IS），也就是第四步，业务创新方案编写。

在这一步，你需要将战略能力地图中的能力需求与业务现状对标，逐项判断能力需求的实现程度。对于当前不完全具备或完全不具备的能力需求，转化并形成业务提升方案清单，以此实现战略能力向业务创新方案的注入。

在这个环节你也需要注意，有时会有多个项目的业务创新点，对于分析后确认是为了实现相同的能力需求，此时应开展有效的需求整合，避免重复开展研发。

工行的应用成效

通过上面说的四个步骤，相信你对战略能力解析的整体操作方法就有一定的认识了。在我们工商银行内部，也基于战略能力解析方法开展了多种实践。下面我选取一个实践案例，给你介绍下应用这个方法的效果。

2021年，《个人信息保护法》重磅出台，国家对各类个人信息的保护更加严格，整合并完善了个人信息保护的系列制度，对营造风清气正的网络空间、促进数字经济健康发展有着重要意义。

依据法案要求，金融机构需满足“个人信息权利的保护以及基于个人信息的应用保护”双重目标，为实现目标的融合共促，针对现实挑战中信息处理标准体系建设、信息应用场景合规性部署两大方面，在客户服务、合作方管理、营销实施以及信息数据安全管理四个方面提出发展方向与机遇。

基于此，我们工行应用战略能力解析方法，结合我行发展规划与机遇挑战分析，对《个人信息保护法》法案相关内容进行了能力拆解。最终我们形成的能力地图如下，主要包括5项目标能力、11项战略能力，用于为我行储备系统能力，支撑战略落体提供指导依据。

1、构建“个人信息处理”能力。这一点，主要是从信息收集流程、信息存储流程、信息使用流程、信息加工流程、信息提供流程、信息公开流程、境外信息处理流程等方面完善并细化规则，推动法案落地。

2、构建全面风险防控体系。这里主要从管理制度、合作方监控、风险应急机制等方面进行制度、规范、流程控制规则等内容的完善。

3、构建基于“个人信息”的增值服务能力。这里主要从综合信息管理、顾问式服务、客户服务等方面强化当前服务水平，并配套完善流程。

4、打造共建共享的服务生态圈。主要从合作方管理及对外能力输出方面，完善合作方协议校验规范及管控流程，同时调整个人信息管理规范及标准，并推动落实个人信息处理能力服务化改造等。

5、打造“个人信息保护”品牌。主要从品牌产品建设、品牌管理方面，巩固个人信息能力并打造精品品牌，塑造我行个人信息保护的品牌形象。

通过我们与现状的对标分析，法案实施后会对于客户管理、营销管理、合作方管理、品牌管理、合规风险管理等5个管理类业务领域，以及涉及个人客户相关的全部相关产品类业务领域资产存在影响及提升。涉及价值活动共计58项，涉及参与人信息、营销、合作方管理等至少8个业务组件的调整及新增，形成了我行完整的提升方案，并推动落地。

当然，战略能力解析的成果，也需要作为架构资产的一部分进行管控。为了后续更好地服务于业务研发，能力资产也需要逐步进行迭代、完善与保鲜，以便能够更好地支撑业务，真正实现技术与业务的融合。

总结

到这里，这一讲就结束了。最后我们总结一下这节课的内容。

首先，战略能力解析方法是为了有效承接战略，关注不同业务条线和不同角色对企业战略理解的一致性和全面性，确保基于战略指导业务创新并实现战略落地的一种系统性、结构性的方法。

它的具体操作主要分为四个步骤：开展战略目标解读、战略信息结构化分析、绘制企业级战略能力地图，以及编写业务创新方案。

我们说过，能力地图应该是遵循MECE原则的，它应该足够完整，且边界清晰。所以一定要有统一的语言和标准，只有这样输出的内容才能够被称为是“企业级”的。

而且，这套方法并不仅仅适用于战略的分析，还能够基于通用的思路，对所有信息内容相对宏观、高阶，或信息较抽象待进一步细化，以及需要开展顶层规划的内容进行分析拆解。

通过这一讲的学习，相信你可以感受到，战略并不是难以触摸的内容，它是可以通过系统性的思维与方法进行识别以及完整落地的。而战略的解析流程也并没有你想象的那么复杂，只要你足够了解业务并具备一定的前瞻视角，通过应用这套方法，是可以为企业绘制出完整的企业能力地图并且赋能业务创新的。

在数字经济重塑经济结构的今天，企业战略的动态调整和落地成为紧随时代步伐的关键，希望基于这套方法，可以帮助你充分理解战略、显著输出价值。

思考题

这节课后，我也为你留了一个思考问题。你所在的企业，现在在战略传导和落地过程中最大的问题是什么？通过这个方法，你所在企业的能力地图是什么样？尝试解析一下吧。

如果有什么问题，欢迎在评论区留言，下一讲我们将继续来讲，企业基于业务架构，如何有效开展业务顶层设计，以此去指导产品规划及业务研发。