你好，这里是工行架构，我是任长清。

顶层设计是贯彻新发展理念、实现高质量发展引领的重要工作方法。习主席明确要求：“全面深化改革需要加强顶层设计和整体谋划，加强各项改革的关联性、系统性、可行性研究。”，并尤其强调实施创新驱动发展战略，不能“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，要抓好顶层设计和任务落实；把发展需要和现实能力、长远目标和近期工作统筹起来考虑，有所为有所不为，提出切合实际的发展方向、目标、工作重点。

业务顶层设计为的是达成高质量新实践和新成果，它的重点在于，业务顶层设计是整体谋划，关注关联性、系统性、可行性。具体来说，业务顶层设计就是通过业务顶层设计的工作方法找准趋势、确定路径，提出切合实际的发展方向、目标、工作重点。

但知易行难，了解了业务顶层设计相关思想、理论后，该如何实践呢？怎样结合现实，发挥应有的作用达成预期效果呢？如何进行统筹考虑？方向怎么找，目标怎么定，重点又该怎么抓？

这些其实都是有章可循的。今天，我就在这里分享一套实践业务顶层的设计方法、希望可以成为帮助你拓宽业务顶层设计思路的工具：“Z模型”。相信了解完今天的课程，对于我们前面提到的困惑和问题，相信你的心中会有答案。

什么是业务顶层设计？

在介绍“Z模型”之前，我们先理解什么是业务顶层设计。“顶层”更多代表着全局、或者说整体，因此，并非所有的业务规划都属于业务顶层设计，它应有一定的全局性和系统性；“设计”更多是对象的识别、过程的决策谋划和蓝图的结果，因此业务顶层设计并不等同于业务创新，更多是一种整体性的设计方法。对于业务创新通过业务顶层设计的方法可以开拓业务创新的视野和思路，也可以增强业务创新的实现可行性。

从商业银行视角来看，业务顶层设计是一种通过系统思维发展高质量产品与业务研发的方法，通过找准价值、找准路径、考虑现状、提出方案以实现研发价值。

下面我将从“Z模型”的两个思考维度出发，带你了解“Z模型”的四个发展象限，了解如何通过它们来解读业务顶层设计，并希望通过我们工行的实践案例共同来看一看“Z模型”的四个顶层设计方法在实际设计过程中分别是怎么发挥作用的。

“Z模型”是怎么一回事？

简单来说，“Z模型”是一个基于业务架构的业务顶层设计模型，是一套通过企业架构系统思维，基于业务架构原则和资产进行高质量产品研发的方法。

这个方法有着两个思考维度，分别是系统思维和发展高质量的维度。如下图所示，纵向是系统思维的思考维度，贯通规划蓝图与实施方案；横向是发展高质量的思考维度，平衡灵活新颖与成熟稳定。

系统思维，就是通过应用业务架构，一致性规划设计与实施方案的内容，实现“所想即所得”的效果。通过系统思维，有效地控制业务创新规划设计和方案技术落地的效果。

而发展高质量，说的是通过应用业务架构，调和灵活快速的业务创新前瞻性发展要求与稳定成熟的组织机构基础建设之间的差异。通过发展高质量，实现“又快又好”的目标，既要可以灵活新颖的“快”，也要能够成熟稳定的“好”。

这两个思考维度的横纵交叉划分出了四个模型象限，你沿着“Z”字的行进方向来看，分别是I、II、III、IV象限，我们将它们称为“发展象限”。你可以看下这张图：

那么，这四个象限分别有什么含义呢？

左上角的第一发展象限代表着未知·找方向，在系统思维维度目标对应的是规划蓝图，在发展高质量维度对应目标的是灵活新颖，也就是希望能实现灵活新颖的蓝图规划。第一象限特征更多是面向前瞻和规划类，举例来说，对于新趋势、新业务、新技术的前瞻性研究会涉及这个发展象限。

如果是业务创新初始规划涉及阶段，则处于这个发展象限范畴，你需要规划如何能够快速发展，通过这种方法来达成对未知的内容寻找到合适的发展方向和目标的效果。从业务创新的角度来说，这一发展象限可以对应为前瞻性方向研究。

右上角的第二发展象限代表着已知·定框架，在系统思维维度目标对应的是规划蓝图，在发展高质量维度对应的目标是成熟稳定，也就是希望实现现有基础对规划蓝图的充分承接和进一步框架设计。第二发展象限面向着建设和决策框架规划，举例来说，新设分支机构业务的规划、业务发展战略的规划会属于这个象限。

如果业务创新属于对目标的组织机构落地和业务落地，则处于这个发展象限，你需要规划如何能够提升建设水平，通过企业架构构建对应的方法来达成对于已知内容确定发展框架的效果。从业务创新的角度来说，这一象限可以对应为业务领域规划。

左上角的第三发展象限代表着已知·建能力，在系统思维维度目标对应的是实施方案，在发展高质量维度对应的目标是灵活新颖。第三发展象限面向着前瞻和实施，也就是从企业级的角度来看整体需要提升的能力，举例来说，商业智能或交互智能的能力规划会属于这个象限。

如果业务创新属于具体业务能力的提升，则处于这个发展象限，你需要确定如何提升整体的企业级能力，通过企业架构构建方法来达成对于已知内容建设能力的效果。从业务创新的角度来说，这一象限可以对应为企业级能力设计。

右下角的第四发展象限代表着已知·出方案，在系统思维维度目标对应的是实施方案，在发展高质量维度对应的目标是成熟稳定。第四发展象限面向着建设和实施，举例来说，生物识别技术创新对应的落地实施方案会涉及这个发展象限。

如果业务创新已经确定了目标和发展领域，明确了可提升的能力点，需要通过整体方案推动实现，则处于这个发展象限，你需要确定如何将规划的方案落地实现，通过企业架构构建方法来达成对于已知内容确定解决方案的效果。从业务创新的角度来说，这一发展象限可以对应为业务方案制定。

发展四象限怎么用？

知道了“Z模型”的发展四象限，我们再来看看实践中可以怎么做，也就是当你定位好了目标业务所在的象限，如何从业务创新的角度开展业务顶层设计。

首先是第一发展象限，未知·找方向。我们说了第一发展象限对应的是前瞻性方向研究，那么在这里进行顶层规划的时候，需要遵循两个基本原则：价值导向与问题导向。在这两个基本原则之下，可以结合对应的战略目标，基于业务架构干系人相关性分析、目标过程范围层层解构等的思维方法，来对现状与目标的变动因素进行分析，并进一步桌面推演这些变化可能会引发的发展趋势，以便从中发现发展的机会点。

当你应用业务架构思维方法进行前瞻性方向研究的时候，使用到的业务架构资产主要是业务领域、业务组件、业务对象这些高阶的构建成果，这样才能从企业级业务架构的视角对标到业务现状，以便构建目标架构，并进一步完成对于未知内容的前瞻性规划。

之后是发展第二象限，已知·定框架。前面讲到，第二象限对应着业务领域规划，当来到发展第二象限时，你已经有了明确的业务发展要求和目标，需要在某一特定的业务方向上开展业务模式或者产品的创新设计。

这时候可以从现有业务和产品出发，使用流程模型和产品模型的建模成果，提出创新的方向和意见，并以业务组件作为对接轴，来具体映射和承接企业战略拆解形成的具体战略能力。在完成映射和承接之后，你需要研究并形成企业级高阶业务需求的蓝图，这个过程中你要记住时刻围绕着提升客户有感、促进市场竞争以及推动组织变革这三个关键的因素，来确定发展的框架。

下面来到了发展第三象限，已知·建能力，也就是企业级能力设计。到这里，你应该已经通过应用业务架构的框架性业务顶层设计，较好地构建出了整体和局部的关系，并可以从中比较清晰地识别出解决方案中全域整体性的业务能力，以及某一专项的业务能力。

这时候，对于跨领域或全域性的业务意见或是规划，你可以凭借着业务架构资产，形成全域的业务能力的定义，并且进行整体性、系统性的执行能力提升。通过能力的定义和提升，可以实现创新研发过程对于组织机构的一个整体性的促进作用。

在这个企业级能力设计的过程中，一般来说你应该首先形成企业级能力的定义，并确定其内涵，然后再按照高内聚松耦合的原则形成分层的体系框架，在这之后进一步通过对关键要素进行一定程度的抽象形成结构化的业务组件，最终提供企业级的应用，也就高效且优质地形成了各个业务领域的落地方案。

最后是发展第四象限，已知·出方案，对应着业务方案的制定。我们都知道，无论多么全面优秀的规划，最终的实现都必须要依靠务实可行的解决方案，而“Z模型”的第四象限就为形成这样的解决方案提供了方法参考，当你认为方案设计极具重要性、或者说具备顶层价值时，可以通过顶层设计方法来完成。

你可以将“Z模型”的制定业务解决方案理解为这样的过程：通过进行企业级的思考，结构化地对关键要素规则进行梳理，通过将这些关键要素规则对标到业务架构资产，确定当前的差异点，再针对这些差异点形成相应的需求设计方案和条目，便捷、简要又快速地完成你的业务规划落地方案设计。

在这一过程中，通过应用全局视角和系统考量等业务架构的思维与方法实现在顶层规划和解决方案之间建立连结，这样的连结既能够让你的规划实施更加的“接地气”，又能让你的解决方案更加“有章法”。通过对标业务架构资产，你可以实现业务创新向底层业务逻辑的“穿透”，设计出恰当的落地方案。

工行的实践案例

在我们工商银行内部，也广泛地将“Z模型”的业务顶层设计方法应用在业务创新过程中。下面我将通过实践案例分别带你看看四个方法在实际设计过程中应用效果。

第一个案例，5G技术在商业银行应用方向研究，我们通过这个案例来看看前两个方法的应用效果。我们都知道，5G作为第五代移动通信系统，其发展一定会拓展金融服务的边界、塑造金融新业态，对此，我们利用“Z模型”对5G在商业银行的应用做了顶层设计。

新技术新趋势落在“Z模型”的第一象限，属于未知·找方向，需要进行前瞻性方向研究。通过分析，我们发现5G将为金融业提供泛在智能的移动互联网基础设施，这一变化给商业银行带来的趋势是将会显著提升产品服务创新能力，以及显著提升核心价值的交付能力。

从变化趋势中我们发现了两方面的发展机会点，一方面商业银行可以通过优化支付方式来提升客户的金融服务体验；另一方面还可以进一步探索金融新业态，例如创新嵌入式金融产品服务、动产融资和无人银行。

在完成前瞻性方向研究后，我们认为5G的应用仍具备顶层设计的价值，进而应用领域顶层规划设计方法进行进一步地设计设计。我们通过高阶的构建成果进一步分析出在对公贷款、国际结算与国际贸易融资、个人支付等多个业务领域存在新的机会点，需要进一步进行业务领域规划设计，以探索金融服务的新模式。

具体来说，例如针对对公贷款业务，我们可以基于5G大带宽、低时延的特点，通过与IOT技术的结合，依托传感设备来实现对于押品的智能化识别、跟踪等管理措施，为我们工行的押品管理业务提供新的模式。在贷款存续期内，可以通过5G+IOT技术对押品进行实时的监控，达到提升押品管理质量和效率的效果；在对押品进行价值重评的时候，5G技术也可以为调查押品、测算押品价值等一系列业务流程提供实施的准确参考依据。

第二个案例，我们通过银行押品企业级管理框架构建来看看企业级能力设计方法的应用效果。随着信用风险统筹管理战略推动，商业银行亟需提升押品的企业级管理能力。

通过构建企业级的押品管理架构资产，整合个人贷款、对公贷款、分期付款等业务价值实现流程中的押品管理功能，统一由信用风险管理价值流程承担，实现对押品的实行统一管理，形成统一标准、统一流程、统一规则的全行押品管理架构。此外，我们整合构建了包括押品核准准备、确权管理等在内的企业的押品管理流程，让企业级共享流程可以在专业业务产品管理价值流程中的有效复用。

这样，通过企业级能力设计方法，实现了构建“全口径、全流程”押品管理体系，满足监管要求，并提升了商业银行押品统筹管理水平。

第三个案例，来看看业务方案制定方法的效果。对公收费流程是商业银行实现对公客户中间业务服务闭环的重要环节，在中收管理、客户收费、行内用户体验等方面存在较多的可提升点。对于这些需求，可以通过制定具有整体视野的业务方案来提升实现效果。

我们利用业务架构资产，对于涉及上下游衔接共享的收费流程，提升收费流程企业级的程度，并配套设计对应的参数变量配置。方案也支持主流程稳定基础上的中间业务产品定价灵活策略、注重从单客户扩展到客户群，差异性需求。对于需要企业级共享的收费流程通过业务组件化设计，实现产品、流程资源的互相配套，并通过业务架构资产的方式形成对相关业务和产品的收费流程管理。

“Z模型”的方案制定方法使业务方案不仅解决的是一个问题而是一类问题或一些问题，通过业务架构调整起到一点接入，全面提升的效用。

课程小结

讲到这里，本节课也就告一段落了。我来总结下本节课的重点内容：

• “Z模型”是一个基于业务架构的业务顶层设计模型，包含系统思维与发展高质量两个思考维度。

• 这两个思考维度划分出了四个发展象限，分别对应着从未知到已知的不同状态，从找方向到出方案的不同应对措施。

• 在每一个发展象限，都可以基于业务架构的思维、方法和资产，针对性地进行顶层设计。

我想让你知道，“Z模型”的四个象限之间存在着递进演进的内在规律，在开展具体的研究工作时，你并非总是需要按照规划方向到设计框架、再到建设能力、最后制定方案的完整路径完成从未知方向到已知方案的推进，而是可以根据你的实际情况，制定不同的实践方式和流程，完成更适合于你的业务目标的顶层设计。

我还想让你知道，业务顶层设计并没有那么不好捉摸，业务架构是一个很好的指导，“Z模型”是一个拿起来就能使用的有效工具。我希望阅读完这篇文章的你已经跃跃欲试，选取你的业务目标，找到它所在的象限，试着完成一份顶层设计吧。

思考题

请结合你的实际工作想一想，最近你最关注的业务目标是什么，这个目标应该对应到“Z模型”的哪个象限，又可以如何进行顶层设计呢？试着写一写吧。

如果有什么问题，欢迎在评论区留言，下一讲我们将进入方法指南篇，来讲一讲业务与技术的深度融合。