你好，我是Kevin，欢迎回来。今天我要和你分享的是“5K1S，这样的团队信任才值得拥有”。

有人说，但凡团队中出现问题，80%都是因为沟通不畅所引起的，我深以为然。怎么解决沟通引起的各种误解和麻烦，是很多团队头疼的事情。对于我们团队来说也是如此。

刚好有一次，我听到一个微软的同学在内部分享他们的做事方法，我突然被启发了，于是照葫芦画瓢总结成了我们团队现在在用的5K1S。你可以先看下，我待会儿详细跟你讲讲怎么使用这个5K1S，以及它到底帮助我们的团队解决了哪些重要问题。

都是流程漏洞惹的祸

InfoQ 在国内技术圈算是一个小有名气的社区。我们每年会帮助客户做很多项目，大部分项目都是成功的，也得到客户很好的评价，但也有“翻船”的。

有一次，我看我们客户经理不是很开心，就过去问是什么原因，聊了许久，总算是搞明白了前因后果。原来，有个客户慕名而来，花了几十万赞助了我们的 QCon 全球软件开发大会，三天下来，却没有收集到足够多的销售线索。于是，他就说我们会议不好、服务不好等等。我们的客户经理当然就感觉很委屈。客户经理认为，他给所有赞助商提供的服务都是一样的，其他厂商都很满意，就这家有问题，责任不应该在他身上。

我们的服务理念是“服务到客户满意为止”。于是，我就叫上团队一起开复盘会。毕竟在提供额外的补偿服务之前，我们得先搞清楚哪儿出了问题，怎么补上漏洞，这样下次才不至于在同一个坑里栽倒。

讨论了好几个小时，结论是，这个赞助商是第一次参与我们的活动，我们想当然地认为他们知道怎么和现场的参会者打交道，怎么通过有趣的活动吸引参会者来他们的展台交流，以便收集参会者的信息，方便会后还能保持联系。而其他大部分厂商都是我们多年合作的伙伴，参与了我们很多次会议了，基本都有自己的成熟的套路。

你看，这其实是个很细节的事情啊。但是这件事造成的结果却很严重。为什么会出现这样的事情呢？我觉得，其实就是在关键的服务流程中我们缺少了一环。客户买了我们的产品，这只是双方合作的开始，我们还需要教会客户怎么去用，怎么能够价值最大化，这样才能有第二单、第三单等等，才能真正建立客户对我们的信任。

因此，我痛定思痛，我们将这个教训总结成经验，写到我们的客户服务文档里面，明确列明在大会现场，客户可以通过哪些方式和参会者打交道，而且还不引起参会者的反感，让客户的投入产出比更高。我还给我们所有的客户经理培训，对待每个客户都要一视同仁，把每个客户都当成新客户，在合作过程中，都要按照标准的服务文档做详细的沟通和培训。从那以后，再也没有出现过这么大的纰漏。

用人要疑，盲目信任是很傻的行为

还有一次，我和 Floyd（也就是 InfoQ 英文站的创始人）两个人聊天，我提到了最近遇到一个困惑。在我们公司的文化里面，特别强调每个人要自律、要自治，要让每个人有最大的自主权，这样大家可以有更大的自由度来做事情。可是放在具体的事情上，总是会出现任务完不成，或者完成了，但是并不是我最终想要的结果。如果多去沟通，那么是不是又和我们强调的“自治”是相违背的，会不会让对方不高兴，认为是领导的“微管理”太多？

Floyd 没有直接回答我提出的这个问题，而是来了句英文的俗语，说“A blind trust is stupid”，翻译过来就是“盲目信任是很傻的一种行为”。随后他就给了一些解释说，“因为是合作，我们当然要努力地去相信对方，这样协作才有最基本的信任基础。但是这个信任是需要有条件的，背景信息是否充分，协作过程是否透明，都是非常关键的部分。”

为了更具体一点，Floyd 还给我举了两个例子。比如说，你交代给同事一件事情，你认为可能已经交代得很清楚了。对方因为你是领导，没有做过多的询问，就一知半解地去做了。结果很容易就会出现刚才所描述的情景，他很辛苦地完成，然后很想得到你的认可，你却皱眉头说不是自己想要的。再比如说，你把事情交代下去，同事当时也明白你的要求了，但事情进行的中间过程里，你们并没有经常沟通、确认事情的进展，还是会出现问题。比如，你以为所谓的“紧急”就是今天离开公司之前必须完成，同事理解的“紧急”可能是三天之后。

Floyd 说到这里，我大概有些明白了。记得从前马云同学也说一个类似的话，大概意思是说“用人要疑”，在一个组织里面，如果信息还不是很充分，对某个人某件事情还不是很了解，那么就是要用怀疑的眼光多问几个为什么，不论是对待自己的领导还是自己的下属。

在极客邦科技的工作方法论里，有一条是“先问目的”，就是一件事情要去做了，大家都应该非常清晰地知道目的是什么，要达到什么目标，以及怎么去达到等等。这些基本的信息明确了，再去选择“信任”，才不至于让双方受些无谓的伤害。对应到刚才的那个例子里，我们就是要通过一定的机制，防止双方的目的不一致，自说自话，各做各事，不在一个频道上。

重要的事情都要 5K1S 立项

通过两个小故事，我已经介绍了5K1S这个方法论中的两项，“关键目的”和“关键流程”。虽然看似是一些小事，但是你应该已经感受到5K1S的好处了吧？所以现在，在我们团队内部，只要是合作金额大于 10 万，或者工期大于 30 天的项目，都要进行立项。在立项文档里面，也很明确地指明要用“5K1S”的格式来提交相关的信息，这样通过一个文档，所有相关的同学都很清楚和这个项目相关的所有信息。

举个例子来说明，估计你更好明白，比如说我来写作这门公开课，在决定做这个事情之前，我和同事用 5K1S 进行了信息同步。

• 关键目的：从商业的角度来说，课程出来后，要以免费的方式供极客时间的用户学习，以此来提升新用户的注册量。对于我自己来说，关键目的是能够总结自己过去十多年的创业经历，以及过去 40 年的成长经历，分享给更多的同学，希望帮助大家多了解我们极客邦科技这家公司，也能够在自己的成长过程中少走一些弯路。
• 关键指标：至少能有 5 万人订阅，如果能到 10 万就最好了，所以，如果给它设定一个清晰的目标，按照我们极客邦科技的习惯，就是 Red（最低标准）目标是 5 万，Yellow（可接受标准）目标是 8 万，Green （最佳标准）目标是 10 万。
• 关键人员：我是作者，负责提供稿件和录制音频；阿锦是编辑，负责改稿和催稿，确保稿件能够按照极客时间的标准产出，按时按质交付给用户；志明是音频导演，负责音频质量和剪辑。在这个过程中主编李佳和总编辑郭蕾随时提供支持。
• 关键流程：写专栏是一个很辛苦的事情，我也是真正开始写之后才了解到的。在整个的过程中，为了确保内容的质量，阿锦有一套标准的内容产出流程，比如我先写目录，然后和阿锦一起修改目录，再写试写稿件，双方进行讨论和修改，一般要经过至少3遍的打磨，才能定稿，并且要在前3篇稿件定稿之后才能算是达成合作标准。之后我还要按时完成每周3篇的进度完成稿件写作和修改。除了内容产出，要确保关键目标“10万订阅量”的实现，还要有营销流程，比如“赠一得一”等。
• 关键原则和创新：首先，关键原则肯定是不能拖稿，最好能够提前完成，所以为了达到这一点，即使工作再忙，我也要在不影响正常工作的前提下，每天至少抽出2个小时来撰稿。阿锦告诉我，咱们课程的关键原则之一是让用户有“获得感”，所有的案例都要是真实的，必须是自己切身经历过的。对我来说，以制作课程这个方式来写作，本身就是创新，这件事我从前从来没有做过。对公司来说，公开课的形式和内容打磨方式也是之前没有做过的，这一点也是创新的。
• 第二利润点：这个也比较清楚，自然是除了增加新用户的注册量，还要提升付费用户的总量。另外，如果专栏结束如果还能出本书就好了。如果以后每年都能出一版那就更好了，比如 2020 版、2021 版等。我可以以这种方式记录我和公司的成长，也能够持续和用户进行一些深度交流。

Kevin 的话

好了，今天的分享到这儿。你大概也知道什么是 5K1S，以及怎么通过 5K1S 建立团队间坚实的信任了吧？

总结一下，所谓的信任，不是盲目信任，不是大手一挥，你去做吧，你做事，我放心。而是说大家把事情的背景信息都沟通清楚，协作的过程也很透明，最好用格式化文档固定下来。

在这篇文章中，我还给你分享了一下我们极客邦科技在用的 5K1S，就是做事情一定要明确关键目的、关键指标、关键人员、关键流程，还要有关键的原则和创新，最后还要注意第二利润点等。简而言之，我们要让信任变得有条件，让信任更值得信任。

思考题

在你的团队里面，你是怎么上下对齐的？大家沟通的时候有什么具体的条件吗？你是怎么确保大家是能够在一个话语体系里面做事情的？

欢迎在评论区分享，咱们一起研讨，也希望你用 5K1S 来尝试梳理一下你手头在做的项目，看看是否更加清晰了。如果有变化，也欢迎分享来看看。

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The 5 Ps: Achieving Focus in Any Endeavor 这篇文章是 2011 年发布的，算是很古老了。这篇文章讲的是当初微软在开发产品的时候，怎么通过 Purpose/目标、Principles/原则、Priorities/优先级、Plan/计划 和 People/团队等关键事项，让团队专注在项目的关键要素上。文中介绍的方法，是本文 5K1S 的源头。