你好，我是Kevin，欢迎回来。今天我要和你分享的是：《掌控力》三原则让工作有章可循。

每个公司每个团队都有自己的管理办法，市面上关于团队管理的书籍也多如牛毛。在我的书柜里，就有很多来自各大公司创始人的传记，以及各大公司的一些管理方法论，比如耐克创始人菲尔·奈特的《鞋狗》、华住创始人季琦的《创始人手记》、完美世界创始人池宇峰的《人的全景》、黑石集团创始人苏世民的《苏世民：我的经验与教训》、稻盛和夫老先生的《活法》，还有田涛和吴春波合著的《下一个倒下的会不会是华为》等等，每本书读起来也确实很有收获。

但正如韩寒说的那样，道理我们都懂，依然过不好这一生。知名企业的传记和方法论我们读了千百遍，但依然经营不好一家公司。

至少对于我来说，现在依然还在创业的路上挣扎前行。因为对于像我们极客邦科技这样的中小型企业的领导者和经理人们来说，很多情况下，我们不需要讲那么多的情怀，不需要讲那么多的大道理，对我们而言，眼下最有帮助的，可能就是一些简单可用的方法论，最好是“一看就懂、一用就灵”的。

8 年前，在我创业5年左右的时候，《掌控力》这本书在众多书籍中“脱颖而出”，带给我了这样的感受。具体给了我什么样的启发呢？我们今天就来说一说。

原则一：优先级的事情

在开始之前，我们还是先看一个我身边真实发生过的故事。

张辉是我的一个创业朋友，他经营着一家培训公司，在圈子里面也是小有知名度。阿里巴巴、上海大众汽车这样的公司都是他的客户。在他的努力下，他们公司已经有近 30 名员工，每年也有近 2000 万的营收，属于典型的初创型企业。我们在一次学习活动上认识，因为都是创业者，交流也比较多。

前段时间，他来我们公司交流沟通，我们一起聊了聊。他在做公司在做年度的战略规划，但总感觉哪儿有些不对劲，想让我帮他看看。

我先和他一起看了公司愿景与使命：“要成为中国最好的培训机构，要帮助十万家企业成长……”，没有问题。

再往下看，张辉和他的团队一口气列出了 34 个今年要做的重点。我看了之后倒吸一口凉气，忍不住问他：“这 34 个事情你们怎么定出来的，能全部执行完吗？”

张辉挠挠头，有些不好意思地说，大家在讨论的时候，觉得每个问题都很重要，都需要做好，这样公司今年才能发展得好，才能完成目标。

是的，几乎每个初创团队都是这样的。我记得当时我们团队坐下来讨论要做的事情的时候，每个人都很亢奋，像打了鸡血一样，精力旺盛，用一下午甚至一整天的时间，几张 A1 白纸都被写得满满当当。可真要去执行的时候，就变成“任务如山倒，完成如抽丝”。

每一个事情都是重点，说明每一个事情都不是重点。我们每天的时间会被工作中的各项具体事务所占据，到月度、季度复查的时候，发现大部分列出来的事情都原封不动地傲然屹立在那儿，没有前进一分。

于是，我和张辉花了近一个小时的时间，将问题归类，从人、流程、工具、营收等方面着手，最终提炼出四个大任务。我们将这 34 项要做的事情都尽量归到这四大任务下面，作为子任务存在，实在归不进去的，就暂且舍弃，以后再说。以下是我们归类之后筛选出的四大任务，你可以看一下：

• 招募合适的销售总监、教研总监到岗；
• 完成运营、教研流程的标准化（SOP）；
• 引入类似 Tower 这样的项目管理工具，以及石墨文档等在线协作工具；
• 营收目标增长 50%，达到 3000 万。

看着整理出来的文档，张辉拍着额头说：“哎呀，这样清晰多了，要不然每天一看到这么多要做的事情，头就大了，都不知道从哪儿做起。现在，就这四件事情，而且都具体到人，我也不用焦虑到底把自己的精力花在哪儿了。”看着他兴奋的样子，我也心满意足了。想想几年前的我，应该也是这个样子的。

你应该发现了，这个技巧就是所谓的排优先级。这个方法就是我从《掌控力》这本书中学到的。作为团队领导者，每天的事务繁多，而时间是有限的，我们就需要抓大放小。《掌控力》的作者吉诺·威克曼在给 2000 家中小型企业提供过咨询后，提到了三大原则，“优先级的事情”就是其中之一。

另外两个原则也和其非常相关，我这儿就不卖关子了，直接告诉你，一个是可衡量的数字，一个是有节奏的会议。

其实也比较好理解，简而言之就是，我们梳理出来要做的优先级的事情之后，还需要从这些事情里面抽离出来非常具体的数据，来清晰地告诉我们事情最终有没有被完成。如果没有被完成，距离目标还差多少。有了这些还不够，在日常的工作中，我们还需要通过定期召开会议，看看优先级的事情进展到什么程度了，需要我们做什么调整等。

原则二：可衡量的数字

还是回到张辉的这个例子上，我们一起梳理出来四大优先级事情之后，就开始给每个事情找可衡量的数字。

四个目标里面只有营收目标是最好量化的，3000 万是一个非常明确的数字。但是不是只列出 3000 万就可以了呢？

还不够，这儿有个小技巧，就像我们在长跑的时候，通常不是一口气跑到终点的，而是每 5 公里设置一个检查点，把大的目标化成小目标，跑起来就不会那么累了。对于 3000 万这个大目标，我们也用“Red、Yellow、Green”的方法给分成三个小段。

比如，今年的目标怎么也要和去年持平，这是一个最低限度。那我们就把 2000 万为 Red 目标。如果在 2000 万之上，实现了 30%的增长，到了 2600 万，和业界同类型的公司发展速度差不多，我们认为这是可以接受的，那就把 2600 万定为 Yellow 目标。当然，如果能实现 50%的增长就最好了，能比很多同行跑得都快，是我们特别兴奋而且需要通过很多努力去达到的，这是我们的梦想，那就把 3000 万定为 Green 目标，大家今年全力以赴这个目标。

这样做的好处是，在实现 2000 万的时候，我们可以有个庆祝，然后休整之后继续前进，实现 2600 万的时候，还可以有个庆祝，然后大家一起努力继续前进，往最终的 3000 万目标而冲刺。别小看这中间的庆祝仪式，这是一个非常好的进行团队激励的方式，这就是“正反馈”的力量，大家会觉得自己的工作被看到、被认可，骄傲和成就感油然而生。

看到张辉脸上越来越兴奋的红晕，我知道他肯定会有很多感慨：原来还可以这样设定目标啊，原来还有那么多的技巧啊。

那搞定完这个最容易确定的优先级事情，对其他三个任务我们也以此类推。

比如，对于“招募合适的销售总监、教研总监到岗”这个事情，看上去只是一个动作，不那么好量化，其实里面也是有窍门的。比如，针对销售总监这个岗位，我们可以设定至少要看 500 份简历，至少要面试 10 个人，再最终确定下来，通过这种方式来确保这个重要岗位人员的招募是严肃认真、深思熟虑的。

除了数字目标，我们还为此设定了时间的维度，比如销售总监这个岗位比较紧急，就设定要 5 月份之前到岗，教研团队目前还能正常运转，教研总监不是那么紧急，就设定 8 月份之前到岗等。

按张辉的话来说，这样做的好处就是“看上去不那么好量化的事情，经过这么一拆解，就变得好实施多了”。

对于团队的管理者，这个事情也变得更容易监控和督促。如果只看了 200 份简历，人力资源的同学就说已经找到最合适的了，这个时候就可以坐下来和他沟通，我们还可以再看 300 份简历，也许还有更好的。对于类似营收那样的数据，往目标仪表盘上一放，本身对每个营销人员来说，都是一个提醒自己要努力的方向。

和张辉的沟通，一晃就小半天过去了，从下午 3 点开始到 6 点， 太阳都快落山了。那天的天气也不错，晴空万里，很难得地出了晚霞，太阳从云彩里透出来的光晕，让我和张辉都默默地看了好一会儿，好像好久没有这么认真地看过风景了。

原则三：有节奏的会议

那天，在他离开之前，我们还很认真地讨论了“怎么开会”这一个团队管理中的千古难题。

我相信，大部分人都是喜欢做事，不喜欢开会的。当然，这和很多会议开得低效有很大的关系。但在团队管理中，会议还是不可或缺的一部分。在《掌控力》中，吉诺·威克曼就将其列为三大原则之一，而且还将会议分为晨会、周会、月会、季度会和年会等不同的类别，每个会议都承担着不同的责任，我们公司长期以来也是推行了这样的会议体系，下面和你大致讲一讲。

• 晨会：范围为一个项目或者一个不超过 20 人的小部门，一般不超过 15 分钟，就是同步做了什么，要做什么，遇到了什么挑战。目的就是同步信息，不做深入的讨论。每天早上 9 点到 10 点，如果你到我们公司逛逛，会看到一圈一圈的人在晨会，此起彼伏，很有意思。
• 周会：范围和晨会一样，一般是 1～2 个小时，这个目的就是围绕解决大的具体问题来开展。对于问题的提出者，我都会要求其要准备好解决方案，哪怕不那么完美，至少是经过其思考的。这样在会上，就不至于大家漫无目的地讨论，让会议变得低效。围绕一个事情做修改和补充细节，总是比现场从零开始讨论要省时间的多。周会也是让团队彼此深入了解很好的机会，我们公司有些部门还会在周会中加入一些经验分享，互相学习，这也是非常好的形式。
• 月度会：范围可以扩大一些，比如是整个部门，三五十人都可以，主要目的是传递公司的文化基因和做事的基因。我们公司现在每月的月会，都会请同事来分享重要事情的进展，围绕价值观所产生的故事展开。这样既能让大家知道公司目前发展到什么程度了，还需要做什么努力，又了解在这个公司里做事情，有哪些规则需要遵守，哪些是公司的红线，是坚决不能碰的等。
• 季度会：范围再大，一般要扩展到整个业务线，这个会议的主要目的，就是制定刚才所说的优先级事情，也对季度的目标进行总结和复核，并制定新的目标。必要的情况下，我们还会对年度的目标进行修正，经过一个季度的发展，总是能觉察到年初制定的目标是否贴合实际。一些发展快的互联网公司，会将季度会的功能移植到月会里面，每个季度制定优先级事情，这样节奏会更快，当然团队的压力也更大。
• 年会：这个就比较好理解了，范围一般是全公司的同学，对全公司全年的事情做总结和回顾，并发布新一年的目标等等。

Kevin 的话

好了，这就是我今天的分享，其实就是三个在工作中很实用的做事情的原则，下面总结一下。

《掌控力》这本书中提到的知识点很多，但我看完之后觉得，今天讲的这三大原则是最容易实施、也最能立竿见影的部分。

面对每天繁杂的事务，我们不要一头钻进去乱打一通。而是先要做下来，整理出来优先级的事情，一般不超过五个，以季度或者月度为周期去实现；为了知道优先级事情实现的情况如何，我们还要给每个事情找到可衡量的数据，越清楚越好；而要确保每个事情的完成，我们还要通过有节奏的会议，来对其监控和督促等。

现在，只要任何一个来找我咨询的朋友，我都先推荐他读这本书。美中不足的是，国内还没有基于《掌控力》的咨询师，要不然，看完之后再来个企业内训，估计效果会更好。我此前还想是不是到国外去学习认证一下，学成后再分享给大家，但一拖再拖，最终也没有去。希望将来有机会能完成这个愿望。

思考题

在你的工作中，当事情很多时，你是怎么处理，安排得井井有条的？如果有行之有效的方法，欢迎在评论区留言分享。

如果你还没有找到很好的方法，欢迎买本《掌控力》，按照我今天分享的步骤，梳理出来你团队的优先级事情，可衡量的数据，并通过有节奏的会议实现它们。祝你成功！

我是Kevin，咱们下期见！