你好，我是 Kevin，欢迎回来。今天我要和你分享的是：基于恐惧做出的决定，基本都是错的。

在创业的过程中，因为各种各样的原因，我们总会遇上很多躲不开的事，比如重要的员工离职、现金流不充裕。一旦遇上这些棘手的事情，因为想要急于摆脱这种状况，我们常常会基于“恐惧”做出决定，事后再反悔也来不及了。好在现在我对“恐惧”有了更深刻的认识，也知道这样做是很不妥的。有了一些刻意的练习，我也开始知道怎么能够避免踩这方面的坑了。

今天我们就来聊聊我这一路走过来的心路历程。

担心离开，最终还是会离开

在 2007～2010 年 InfoQ 中文站创建初期，当时我们团队的人数还很少，只有 4 个人。我负责内容，李梅负责商务，张明负责网站，王玲负责一些办公室相关的事情（注：本文人名均为化名）。

人少活多，每个人都是公司的顶梁柱，美其名曰“四君子”。人少公司小，各项管理也就不是很规范，但每天在一起其乐融融。张明家在东北，家里寄了哈尔滨红肠，他就带到公司和大家一起品尝，李梅因为商务合作的原因，经常出差，每次去了外地，会给每个人都捎个小礼物。要是有了客户签约，我们还会一起下个馆子，小酌几杯。

这样的情况维持了一段时间，我都没有觉得有啥问题。因为当时我是初次创业，没有那么多宏图大志，每天脑袋里想的就是把当下的事情做好就行了。

十几平米的办公室里，只能挤下我们四个，要是来个应聘的，都需要临时找个楼下的咖啡馆——因为担心别人看到这么拥挤的办公环境，就不来了。也因为这样的局促，慢慢地我对公司当时的现状开始有些了不自信，总是担心“四君子”会不会有人离开，基于这样的担心，我在每个人身上都花了很多时间，特别照顾大家的工作感受。

当时，我还给自己立了个规矩：每周必须要找个人来个一对一的沟通，最好是能够是边吃边聊，这样气氛比较融洽，喝点小酒，大家也更能说得开。后来，公司周围的大小馆子都被我们吃了个遍，很多老板和我们打招呼的第一句话通常是“欢迎欢迎，又来了。”现在回想起来，我爱喝酒的毛病应该是在那个时候落下的。

墨菲定律说，越是担心什么，就越是发生什么样的事情。

先是做商务的李梅说要离开，她给我的理由是“道不同，不相与谋”。当时内容和商务的冲突比较多。我的原则是，坚持商务不能打扰内容的创作，读者看到的内容就应该是我们最高质量的作品，而李梅有时候迫于压力，就希望多帮助客户做一些产品上的宣传。当时我和李梅经常有摩擦，但我没有想到最终要到分道扬镳的地步。但是没办法，我当时的第一反应就是，没有商务负责人了，接下来和客户的合作也就没有办法进展了……

她离开的那天，我们四个人又去旁边的新疆饭馆吃饭。那天，每个人都喝了好多酒，我记得特别清楚，我们喝的是牛栏山二锅头，还是那种白瓶比较廉价的。每个人喝了半斤，还是不过瘾，后来我们又加了几瓶燕京啤酒。喝到深夜，饭馆打烊，老板催促我们离开，才算作罢。走出门没多久，几个人就抱着树哇哇大吐。当时，我感受最多的就是虚无，脑袋里持续不断闪现的念头就是： InfoQ 中文站还能不能做下去？自己也不懂商务，不懂谈判，前面的路到底要怎么走？

事情到这儿还没完，平静的日子下面总是暗流涌动，最担心的事情又发生了。

李梅离开后的一个多月，张明也说自己要离开，原因是团队人太少，事情太多太杂，不符合自己的职业发展。我们照例吃顿饭，大家相顾无言，默默地吃饭，默默地喝酒，互道珍重，各走各路。

估计是创业初期这方面受的伤还没有痊愈，到现在为止，我都不是特别能接受团队中接触比较多的同学离开。当然，铁打的营盘流水的兵，随着公司的发展，规模的扩大，人来人往也越来越多，也就越来越习以为常。此前我还不是那么相信，世界很大，离了谁都能转，现在则是对此深信不疑。公司也是如此，一个人的离开，尤其是顶梁柱，自然会对公司的发展有影响，但也总会有新的人顶上来，也总会有新的办法来解决问题。所以，从心理上来说，这一关基本上算是过去了。

现在虽然我也会和团队成员吃饭喝酒，但不会将其作为留人的主要手段。复盘来看，吃吃喝喝的方式比较低效。对于职场中人，大家更看重的是自己的职业成长，是薪资待遇，感情的维系最多只能作为辅助手段。每个团队成员都有更多学习的机会、锻炼的机会，公司能够发展得更好，大家的待遇能够水涨船高，这是我们作为企业经营者应该重点考量的事情。

匆忙加薪，后“患”无穷

因为担心人走，通过吃吃喝喝的方式进行感情维系，不可行。因为担心人走，通过加薪晋职的方式企图留住他，也不会有特别好的结果。

赵康，是在做社区运营方面的一把好手。在我们公司里面呆了很长时间，和公司一路走来，因为在圈子里面待的时间足够长，认识的人足够多，我们都戏称他为“社区交际花”。基本上，想认识技术社区里的什么人，问他都会有答案。这样的人才，通常需要好几年的时间才能培养出来。不敢说千里挑一，百里挑一还是能算得上的。也正是因为如此，这样的人尤其为各大公司喜欢。

那几天，我就感觉赵康有些不正常，从前都是快快乐乐，一副天下无忧的样子，大概知道可能有事情要发生。果不其然，他走到我的办公室，吞吞吐吐，很不好意思地说，有个上市公司邀请他去，给了一个很好的职位，薪资也加了很多。虽然有些心理准备，但直接听到消息的时候，我还是懵了。主要原因是，当时我们的团队梯队还没有建立起来，他一走，运营那块事情基本上就垮掉了，一时半会也找不到替代的人手。

怎么办？思前想后，我也没有想到更好的办法，虽然公司在努力赶制新的产品，财力上不充足，但我真的想留下赵康，于是就咬咬牙，把他的薪资加了一大截，比所有同等级别的同学都要高。

凡事总是有利弊，这件事情带来的后果也很明显。这道关过去后，运营团队算是稳定了一段时间。但是有一次，另一个运营的同学就直接找过来了，问我，为什么赵康的待遇比其他人都高？一时问得我哑口无言，我总不能告诉他，赵康要离开，我们不想让他走，所以就将待遇加上去了吧？

此外，另一个后果是，赵康的薪资虽然是加上去了，但是实际上他做的事情还是那么多，在团队梯队建立起来后，公司就会觉得他身上的投入产出比不高。但你又总不能说，现在公司不缺人了，需要把你的待遇降下来吧？

回头来看，这样的事情在当时有没有更好的方案呢？其实如果再详细分析，是有的。

首先，公司人才梯队没有很好地建立起来，赵康作为负责人，他并没有做好这块事情。在培养团队梯队方面，他其实是失职的。其次，我们也小看了其他运营同学，在“赵康事件”之后，我们大胆启用了一些运营新人，产出的成果也很不错，还更有新意。但在当时那种情况下，赵康位高权重，我确实是太担心他的离开带给公司的负面影响了。

你看，这样基于恐惧冲动作出的决定，只会后患无穷。

Kevin 的话

好了，这就是我今天的分享，下面总结一下。

今天我们主要讲了不要基于恐惧冲动做决定。我觉得，做决定可能只是一瞬间的事情，但是促使我们做决定的背后可能是更深层次的原因。总结来说就是一句话，我们不仅战略上要防微杜渐，战术上也需要每日精进。

现在，对于简单的事情，比如某个项目执行中遇到问题，或者团队中比较重要的人要离开，我会先让自己平静下来，拿张纸，取只笔，把自己要做的决定的优势和劣势穷举列出来，然后做个对比分析。这样一看，答案也就出来了。虽然最终的决定结果依然无法尽善尽美，但这样至少是让“做决定”这个事情，从“冲动决定”上升到“理性思考”的层面。

如果是相对比较复杂或者重要的事情，尤其是和战略相关的，比如某个业务该何去何从，是不是要研发某个新的产品等，我会动用一个简单高效的“六顶思考帽”模型来分析利弊。

我会将相关的同学召集过来（蓝帽），请每个人分享针对这个事情的情报和信息（白帽），再看看有没有针对这个事情的解决方案，穷举得越多越好（绿帽），然后针对这个事情，每个人说出其积极的一面（黄帽），再说出其消极的一面（黑帽），最后再充分表达一下自己的清晰，抛开理智的一面，从第六感角度说说自己的直觉（红帽），这样一轮下来，就能集思广益，给自己的决策提供很多不同的视角，让决定更加理性、有说服力。

思考题

1. 在你过往的经历中，有没有因为恐惧，而做过让自己感到后悔或者遗憾的例子？
2. 如果你现在正在为某个决定而发愁，如果事情比较小，你可以试着自己写出它的优劣势，再下结论。如果这个事情还有点大，还挺重要，你可以找同事或三五好友，一起用六顶思考帽来讨论讨论。

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