第28期 | 你是职场里的“成年人”吗？
你好，这里是卖桃者说。
最近整理书架，翻出了一本《奈飞文化手册》，其实这本书刚上市的时候我就看了，当时还在公众号分享了一篇读书笔记《管理已死，员工才是主人》，我把链接放在了文末，如果你感兴趣的话可以去翻翻看。
《奈飞文化手册》的作者帕蒂·麦考德曾经是奈飞的首席人才官，她在奈飞公司待了14年，亲身经历并参与了整个奈飞文化建设的全过程。麦考德在这本书中总结了8条颇具颠覆性的奈飞文化准则，并结合其形成过程中的真实故事，分享了奈飞是如何演变成今天这种文化的，非常值得一看。
市面上讲企业文化的书很多，但如此独树一帜的难得一见，这也可能是当时这本书这么火的原因。现在再看这本书，其中的很多观点还是很具有启发性，不仅是对管理者，对员工也是如此，比如我今天就想重点跟大家聊聊“我们只招成年人”这条文化守则。
乍一看这好像是一句废话，能进职场的哪个不是成年人。其实不然，有的人生理上成年了，但却不代表他们的心理上也成年了。心理年龄并不一定是随着生理年龄的成长而成长的，否则的话，“巨婴”这个词也就不会出现了。
工作这么多年，总会遇到形形色色的人，心理年龄不成熟的当然也不例外。比如很典型的，工作顺利时还好，一旦遇到问题就总想着逃避，他们害怕承担责任，也害怕承担风险，出了问题第一反应要么是往后缩，要么推卸责任，怪别人、怪环境、怪社会，反正不会是自己的错。职场协作中遇到这样的人，总归不会是一件让人愉快的事。
冯大辉老师在他的文章《公司应该招聘什么样的人？》中也分享过类似的观点：
管理心智成熟的人会很轻松，这类人的明显特征是能够自我管理自我驱动，困难面前能愈挫愈勇。但是心智不够成熟的人，就需要管理者扮演“大人”的角色，付出额外的管理成本，去“取悦”他们，不断的发“糖果”让他们满意，不满意不干活儿，还会产生各种无端的怨言。
心智不成熟的人，已经形成的那些根深蒂固的主观结论很难改变，试图说服他们是徒劳。他们会把“企业家剥削员工”挂在嘴边，他们痛恨加班，却擅长上班的时候浑水摸鱼，一会儿出去抽根烟，一会儿网上购个物……换位思考的话，如果你是管理者，能怎么办？但心智不成熟的人呢，很难换位思考，但却擅长抬杠。
奈飞要的，显然是心理、心智都很成熟的成年人。那什么才是真正的成年人？书中没有直接给出答案，但在阐述各条文化准则的时候，从侧面给出了描述。在我看来，成年人就是在工作中懂得为自己的成长负责，为工作的结果负责。这个逻辑和我们生活中对成年人的定义一模一样，你想想，当你宣告你自己成年的那一天，是不是就意味着要摆脱父母，扛起大梁为自己的生活、家庭、未来负责了啊。
麦考德对伟大团队的定义是这样的：
其中每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通面对的挑战是什么。
显然，成年人的第一个特征是“知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力”。同时，麦考德还指出，成年人会对他们需要解决的问题感到极其兴奋，他们最渴望的奖励就是成功。
下面我再给你介绍几个奈飞的文化准则。
文化准则 2 是要让每个人都理解公司业务，在这个准则里提倡“员工需要以高层管理者的视角看事物”；
文化准则 3 是绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。什么意思呢，就是“人前人后言行一致”、“接受公开的批评”、“坦诚成绩，更要坦诚问题”；
文化准则 4 指出，只有事实才能捍卫观点，比如，“坚持自己的观点，用事实为它辩护”，但也要接受“基于事实不等于真实，要对观点进行不断审视”；
文化准则 5 是现在就开始组建你未来需要的团队，提出“员工的成长只能由自己负责”，并从各个层面描绘出了一个真正的成年人应有的品质。
我们可以对照着评估一下，看看自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，看看是不是可以做得更好。
从管理者的角度来说，“只招成年人”也是一件非常有吸引力的事，爱奇艺 CEO 龚宇在这本书的推荐序中写到：
第一条“我们只招成年人”，一下子击中了我们这些企业家和管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。
不过需要注意的是，奈飞在“只招成年人”同时，也在用对待成年人的方式对待员工，无论是工作方式还是福利待遇。其实现在很多互联网公司也都意识到这一点了，大家都不约而同地做着一些改变。比如早些年，很多互联网公司都流行打卡，但现在起码我看到的很多公司都已经取消了这个考勤方式。仔细想想，这本身就是向着管理成年人的方向上进化，只是奈飞更激进了一点罢了。员工打了卡，他还可以去食堂吃饭，你根本没办法约束，更没办法监督。所以，你看这一个小点就能看出来什么叫“管理成年人”，成年人一定是懂得为自己负责。
接着上面龚宇的话我们也可以反思下，我们很多管理动作的出发点是不是就错了？是不是我们很多的管理都是为了照顾一些心智并不成熟的员工？
至于怎么才能打造这种面向“成年人”的工作文化，我们可以下回再细聊，这又是个很大的话题。这里我需要强调的是，奈飞奉行的是彻彻底底的精英策略，他们通过高薪酬不断吸引外界的优秀员工加入，但同时也在不断的清除不那么优秀的员工，所以他们的文化中才有“永远在招聘”和“离开时要好好说再见”这样的准则。
但国内的很多企业并不能达到这一点，他们很多时候面临的问题还是“如何通过管理，让平凡人干出不平凡的事”。这可能也是，虽然奈飞文化火了这么久，我却没有怎么听到国内有哪家公司真正模仿的原因的吧。
很多时候，我们看其他公司的文化、做法，并不是要照搬学习，而是希望能获得一些观点上的碰撞，然后吸纳一些适合自己公司的经验。老话讲，尽信书不如无书，是一样的道理。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，明天见。
读书笔记：《管理已死，员工才是主人》
（编辑：成敏）