第279期 | 如何利用整合思维做决策？
你好，这里是卖桃者说，今天接着和你聊思维和决策这个话题。
在上一篇文章中，我和你分享了思维模型的 5 个特点：内隐、容易被操控、顽固、简单、过于单一。很多时候，你之所以会做出糟糕的决策，正是因为忽略了思维模型的这些特点，让偏见左右自己的判断。
优秀决策的三个原则
优秀的决策是什么样的呢？其实就是抛开偏见，洞察问题的本质，找到最适合的解决方案。著名商业思想家罗杰·马丁教授曾在《整合决策》一书中分享了优秀决策必须遵循的三大原则，我觉得很有价值，和你分享一下。
第一个原则是元认知，你需要充分地认识自己的思维过程，了解现有的思维模型及其局限。
正如我在前文所说，思维模型是内隐的，要想摆脱偏见，你需要先对自己的思维模型有个大致的了解。这意味着，你不仅要知道自己的结论和行为，还要知道背后的数据和推理过程。在思考的过程中，避免以结论为导向，而是去质疑自己为什么会相信这些结论。
比如，“早睡早起很健康”符合人们普遍的认知，但我们也需要搞清楚自己是如何得出这个结论的？受到周围哪些声音的影响？有什么权威的证据吗？
当你能理解自己的想法时，也就更容易理解他人的想法。
第二个原则是同理心，你需要理解他人的想法，了解自己与他人想法之间的差异，并从他人的见解中学到新知。
这个原则不仅适用于做决策，也适用于很多场景，比如做产品、写文章等等，站在对方的角度，体会他的所思所感。想要做到这一点，就需要在日常生活中多多观察，甚至是直接参与其中，听听别人的故事和想法，感受他人的经历。
据国外媒体报道，阅读小说可以增强人的同理心。普林斯顿大学研究发现，经常阅读小说的人拥有更好的社会认知能力，换句话说，他们更善于了解别人的想法和感受。如果你想增强同理心，可以尝试下这个方法。
第三个原则是创造力，你需要有一种创造新的更优方案的能力，而不只是在现有选项中做出选择。
想培养这项能力，你要学会沙里拣金，有些想法初看是坏点子，但实际上蕴藏着巨大的价值。此外，你还要避免从头开始思考，利用手中的所有资源，将现有的认知模型作为激发新想法的素材。
找到第 3 种更好的方案
“听过很多道理，却依旧过不好这一生”。很多时候，即便认识到了自己的偏见，也知道什么是优秀的决策，但面对棘手的问题时还是容易跑偏，经常陷入两难境地。
比如，研发团队是选择业界最先进的技术，还是选择团队目前最熟悉的技术？运营团队是选择做活动拉新扩大用户群体，还是选择深度维护老用户？毕业生是选择去大城市闯一闯，还是去小城市求个安稳？
一般面对这种“非 A 即 B”的难题，普通人通常的做法就是从中选择一个方案凑合，即便知道这个决策有诸多缺陷，但好像总比另一个要强一些。
高手是怎么做的呢？他们不会草率地做出非此即彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉择中的任何一个选项都要更好一些。用宝洁 CEO 大卫·泰勒（David Taylor）的形容就是，这是“第 3 种更好的方案”。
想获得“第 3 种更好的方案”，就需要培养自己的整合思维，这也是罗杰·马丁教授对管理学最主要的贡献。
啥是整合思维？就是一个人可以处理头脑中两个对立的方案，综合考虑两个方案中的各个因素，最终形成新的整合性的方案。简单来说，整合思维最重要的一点就是：绝不退而求其次。
四季酒店创始人夏普（Isadore Sharp）就是整合思维的高手。在创办四季酒店之前，有两个选择摆在他面前：要么创办人性化但利润很微薄的小型汽车旅馆，要么创办豪华的大型会议型酒店。前者规模较小，没有足够的收益来满足商旅人士更高层次的需求，但却能给人温馨的感觉；后者规模过大，收益足够多，但也容易失去温暖融洽的气氛。
夏普没有接受这两个选择，而是用整合思维做出了四季酒店，既兼顾小旅馆的温馨，又兼顾大酒店的豪华。白手起家，最终创建成全球顶级酒店集团。
整合决策的四个阶段
想利用整合思维做决策，除了要遵循刚刚提到的三个原则：元认知、同理心、创造力，还要经历 4 个阶段。
第一阶段是呈现对立模式，明确问题。
首先要做的就是把一个问题转化为两个对立的选项。这么做的原因是我们遇到的多数棘手问题都是在两难中做选择，有研究发现，研究一种以上的选项有助于克服确证偏见、群体思维和过早得出单一答案。简单来说就是，研究两个选项要比研究一个选项更好。
然后，再仔细思考两个选项，列一个“支持清单”，在清单上写出每个选项的优势。在群体决策中，这一点尤为重要。关注优势有助于促成有效的集体讨论，如果关注缺点，就很容易导致放弃对某种模式的探究。
比如，针对研发团队的技术选择问题，这里面的对立选项就是：选择业界最先进的技术、选择团队目前最熟悉的技术。前者的优势在于紧跟时代，效率更高；后者的优势在于团队熟练度高，更易操作。
第二阶段是审视对立模式。找到对立选项的相似和不同之处，然后思考自己更看重每个选项下的哪些优势，分析这两个选项的真正冲突点是什么，背后是否存在什么关联。
还以研发团队的技术选择问题为例，两个选项的冲突点在于团队是否了解和掌握，对于不掌握的技术，团队需要花大量的时间去学习和适应。如果两个技术有互通的地方，团队的学习成本会低一些，反之，学习成本会非常高。
第三阶段是探究各种可能性。通过提出一些简单的问题，帮助自己进行思考。比如，如何才能将不同模式中的优势整合进一种新的模式，从而更好地解决问题？这个新方案会是什么样的？
最后一个阶段是评估初始方案。检验之前提出的各种新方案，放弃或完善它们。
就研发团队的技术选择问题而言，第三、第四阶段可以先提出方案，比如团队小范围试验，选出一部分人学习新技术，并在实际工作中进行小范围尝试。然后再进行评估，从项目实际情况、人员成本、时间等多个维度，看下这个方案是否可行。
只要不是“退而求其次”，新想法总比待在原地要好一些。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，我们明天见。
（编辑：夏天）