第99期 | 你要真心为他好，这才是管理
你好，这里是卖桃者说。
我最近在看一本书，书名是《西贝的服务员为什么总爱笑》，主线是西贝的文化和管理哲学，书中通过一个个的案例，用具体的人和他们的成长经历，鲜活地展示了什么是西贝文化。读来很有意思，能看到与互联网行业不同的管理文化。
书中让我比较有感触的是“管理就是激发善意”这一章的内容，“激发善意”这个概念最早是由彼得·德鲁克提出的。德鲁克认为，所谓管理，从表面上看，其目的是工作的成效，但工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。
在德鲁克看来，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值。
刘润之前在他的《五分钟商学院》里也解读过这个管理理念，他在文中举的例子是海底捞。海底捞最为人称赞的就是服务，而这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司想尽方法打动了员工。对于员工来说，尽力来自于本份，尽心来自于善意。
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。因此，德鲁克强调，“我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。”激发善意，就是为了“雇佣整个人”。
而同样作为餐饮企业，西贝在管理上面临的问题跟海底捞是相通的，基层的员工往往都是草根，受教育水平不高，比如这书中提到的很多成长案例，主人公都是初中、高中、中专毕业，甚至还有小学肄业的。那管理这样的员工，怎么激发他们的潜能和善意，让他们为用户提供更好的服务，就是一个难题了。
书中给出的答案是，管理的本质是“带”，而不是“管”，就是自上而下、真心实意的带动你的员工成长，同时也舍得给他设计合适的利益。“带人，最重要一条是‘真的为他好’。带团队，如果你有私心私利，是没有力量的，只有真的为他好，即使你骂他都会理直气壮。其实就是因材施教，让每个人找到工作的成就感，让他们自转。”
而成长首先关乎于工作，帮助员工在工作上成长，在书中，出现非常频繁的一个词就是“复盘”。不论出了什么问题，是服务的时候出错了、菜上慢了，还是菜品味道不好，出问题员工的上级，甚至上上级都会第一时间跟他复盘，找出问题所在，并鼓励对方找出解决方案。如果一次解决不了，还会多次复盘，直到问题解决。
“在一个地方发现的问题，一定要引导那个地方的人自己去发现问题、解决问题。他一解决，你再一奖励，他就有成就感，良性循环。”
另外一个非常关键的就是持续学习，西贝在员工的培训学习上的投入非常巨大。书中给出的数据是，“2017年，西贝咨询费花了大约4000万，员工学习费用则达到了1个亿”。西贝创始人贾国龙本身就以学习为乐，会去上各种课程、培训，而他学了觉得好的，就会一拨拨送干部们去上，让大家一起学习。
在贾国龙看来，集体学习要比老板一个人学习重要。很多基层、中层的管理者，在一线的实战管理中，积累了很多经验，但很多时候，他们是凭本能，比如责任心、同理心、真诚等去带人，却没能形成自己的管理理念，知道怎么做，但却不知道为什么要这么做，而学习就能帮他们点破那道窗户纸，还能带来心性上的成长。
另外，在西贝，很多员工都是初中、高中刚毕业就出来打工，甚至还有不少之前曾被骗后落入传销组织的，所以，上级除了操心员工的工作情况，还会更多的关心他们的生活情况，比如恋爱婚姻问题、老家父母问题等等，人与人之间的界限感会弱一点，大家庭感会强一点。还会在很多生活小事上关心员工的情况，比如哪个员工状态不好，谁脸色不好，谁的手皴裂了等等，都会问问怎么回事。其实这些都是小细节，但对这些员工而言，却能让他们真正感受到关怀和尊重。办法简单，但这背后的真诚却很难学。
除了工作、生活，带人的另一个大境界就是激发出他们的梦想，并帮他们实现。西贝会鼓励每一个干部、员工都说出自己的三年梦想、十年梦想，在保障员工生存需求的基础上，发掘出他们的精神需求，并给他们提供实现的路径。
正如德鲁克所说的，领导力就是把一个人的精神境界提升到前所未有的高度，把一个人的责任心提升到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。
在西贝，工作、生活、梦想这三管齐下，激发员工的潜能和善意，给员工赋能，发掘出他们擅长的领域，让他们真正找到工作的成就感。这可能也是书名《西贝的服务员为什么总爱笑》这样的状态能达成的原因吧。
总的来说，这本书还是很有价值的，估计会和海底捞那本一样畅销。即使你对管理不感兴趣，看看书中西贝人的奋斗故事，也是蛮有意思的一件事。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，明天见。
（编辑：成敏）